چگونه رهبر سازمانی رئوف تری باشید؟ - وبمستر وبلاگ

به گزارش دنیای اقتصاد، برای تغییر شیوه تعاملاتمان در اینجا سه تاکتیک نتیجه بخش را مطرح می کنیم:

• از بین بردن حالت تدافعی با رأفت
• تحسین کردن
• فضا دادن به طرف مقابل

شما با یاری هرکدام از این شیوه ها می توانید فضای سالم تر و صمیمانه تری را بسازید و با سرعت بیشتری به سمت تحقق اهداف سازمانتان حرکت کنید.

بهتر است رهبران سازمانی در تمام ارتباطاتشان تاکید ویژه ای روی مهربانی داشته باشند. کار ساده ای به نظر می رسد، مگر نه؟ اما انجام دادنش دل و جرات می خواهد؛ به خصوص در حال حاضر که کمتر کسی حوصله مهربان بودن را دارد یا پذیرای مهربانی است.

ما در دنیایی زندگی می کنیم که در آن مسائل زیادی به ارتباطاتمان صدمه می زنند: به عنوان مثال، فقدان تمرکز را در نظر بگیرید: آخرین باری که در گفت وگویی شرکت داشتید که در آن یک نفر مدام تلفنش را چک نمی کرد یا همزمان مشغول انجام چند کار نبود، کی بود؟ یا شتاب زدگی را در نظر بگیرید: معمولا بدون اینکه لحظه ای تعاملی را که داشته ایم مرور و به پیامدهای انسانی کاری که انجام داده ایم فکر کنیم، بلافاصله سراغ کار بعدی می دویم.

چالش مهربان بودن زمانی سخت تر می گردد که این نکته را در نظر می گیرید که شاید اصلا مردم دلشان نخواهد که مهربان باشند. در آخرین نظرسنجی ادلمن درباره اعتماد (ادلمن شرکتی آمریکایی است که از حدود دو دهه قبل روند تغییر اعتماد مردم را آنالیز می نماید و نتیجه مطالعاتش را سالانه در قالب شاخص اعتماد ادلمن یا Edelman Trust Barometer survey منتشر می نماید)، فقط 30درصد از کسانی که روی یک مساله سیاسی یا اجتماعی خاص تعصب داشتند، حاضر بودند به کسی که نگرش متفاوتی دارد و مخالف آن هاست یاری نمایند.

به خاطر قطبی سازی سیاسی همه چیز دارد تبدیل به بیانیه سیاسی می گردد. شاید به خاطر همین فاکتورهاست که بی ادبی و خشونت عرفی در محیط کار بسیار شایع است و رأفت و مهربانی عجیب به نظر می رسد.

من (سلی سنامن، نویسنده مقاله) از چهار دهه کار در دولت، کسب و کار و سیاست - در بالاترین رده های سازمانی واحد ارتباطات و اکنون به عنوان معاون اول اجرایی و از مدیران ارشد شرکت فایزر - فهمیده ام آن چیزی که یک رهبر سازمانی فوق العاده را از یک رهبر سازمانی معمولی متمایز می نماید، این است که بتوانی با توجه کردن به افراد، با آن ها ارتباط برقرار کنی؛ طوری که احساس نمایند دیده می شوند، کوشششان به چشم می آید و حضورشان اهمیت دارد. یعنی در برابر تمامی این جریانات و محرک هایی که ما را به خشونت دعوت می نمایند، مقاومت کنیم و به جای آن رفتاری را تمرین کنیم که من نامش را گذاشته ام: ارتباط رئوفانه.

این رویکرد شامل نگرشی کلی و رفتارهایی کوچک و جزئی است که در کنار یکدیگر برقراری ارتباط سالم را ممکن می سازد. این نوع از ارتباط برای یک مدیر ارشد - و بعلاوه تمام مدیران سازمانی بلندپرواز - چه در تعاملات روزمره و چه در گفت وگوهای سخت و سنگین مهم است. با این کار روابط مستحکم تری می سازید، مورد احترام قرار می گیرید، ابتکار عمل و تاب آوری تان افزایش پیدا می نماید و در نهایت رهبر سازمانی قوی تری خواهید بود.

برای دستیابی به این جایگاه سه راه وجود دارد:

1-با مهربانی حالت تدافعی را از بین ببرید

من زمانی که وارد موقعیت پرتنشی می شوم، از هر زمان دیگری مهربان ترم. وقتی وارد محیط سختی مثل جلسه دادرسی سنا می شوم یا زمانی که وکیل طرف دیگر دعوا سوال و جوابم می نماید، همواره این گونه شروع می کنم: لبخند می زنم و از ته دل می گویم: از اینکه امروز مرا اینجا دعوت نموده اید بسیار ممنونم.

این رفتار نشان می دهد که من نیامده ام دهانم را ببندم، موضع بگیرم و برای کسی کارشکنی کنم؛ بلکه آمده ام بشنوم و در حد توانم مشارکت کنم. این رفتار محبت آمیز است و طرف مقابل را خلع سلاح می نماید. بعلاوه فضا را تلطیف و همه را پذیرای صحبت های همدیگر می نماید. از طرف دیگر، در آن واحد نشان دهنده شجاعت و بلوغ فکری شماست و راه را برای رسیدن به راه چاره سازنده تر و خلاقانه تری هموار می نماید.

مسلما حرف من این نیست که هرگز نباید خشمتان را به کسی نشان دهید. به عنوان مثال، اگر کسی به شما یا خانواده تان آسیب زده باشد، خشم واکنش درست و مناسبی است. ضروری است که از حریمتان دفاع کنید. اما در مجموع خشم موثرترین وسیله برای باز کردن فکر افراد و تحت تاثیر قرار دادنشان نیست. خشم طرف مقابل را خاموش و دلسرد می نماید، در حالی که محبت او را به شما نزدیک تر می نماید.

از آن گذشته در جایگاه یک رهبر سازمانی، دیگران همواره ارتباطات شما را زیر نظر دارند و اگر شما را به این بشناسند که از کوره درمی روید، خبرهای منفی مهم را با شما در میان نمی گذارند و شما از بسیاری از مسائل بی خبر می مانید. خیلی بعید است که در یک فرهنگ سازمانی خشمگین یا ناپایدار و دمدمی، افراد درباره مسائل یا ریسک های مهم به زبان بیایند و همین مساله باعث می گردد شرکت شما نتواند در مواجهه با بحران ها سریع و درست عمل کند.

2- کسی که لیاقتش را دارد تحسین کنید

مردم دوست دارند دیده شوند. تشخیص افرادی که لایق قدردانی و تحسین شدن هستند موجب شور و شوق، سخت کوشی، اعتماد و وفاداری اعضا می گردد. من بعد از گذشت سال ها هنوز کارت های تشکری را که از رؤسایم دریافت می کردم به یاد دارم و از آن موقع عادت نموده ام برای اعضای تیمم کارت تشکر بنویسم و حس دیده شدن و تحسین شدن را به آن ها بدهم.

تمرین تحسین و قدردانی می تواند از شما آدم خلاق تری بسازد. به این ترتیب که مرور تعاملی که با شخصی داشته اید اغلب باعث می گردد جرقه ایده ای زده گردد که گفت وگو ادامه یابد یا تعامل دیگری با آن فرد یا حتی افراد دیگر شکل بگیرد. این روش به شما فرصت می دهد تا برای شکل گرفتن این ایده ها مکث کنید و با تمرکز بیشتری در لحظه حضور داشته باشید.

مساله قابل تأمل این است که تحسین هم رده های خودتان همان قدر اثرگذار است که تحسین اعضای تیمتان. من در جلسات کمیته اجرایی هر بار می فهمم کسی افتخاری کسب نموده (مثلا دانشمندی که برنده جایزه معتبری شده یا تولیدنماینده ای که به استانداردهای ایمنی تازه ای دست یافته) خبر موفقیتش را به گوش بقیه گروه می رسانم. به این علت که همکارانم را تحسین می کنم و حقیقتا به این کار و حرفی که می زنم ایمان دارم.

اما فقط این نیست. به عقیده من، این کار من را هم به عنوان یک تحسین نماینده خوب جلوه می دهد، چون نشان می دهد به حدی به بلوغ فکری رسیده ام و اعتماد به نفس دارم که شخص دیگری را تحسین کنم. حرکت غیرمنتظره ای است. چون این روزها در دنیای سازمانی همه در پی این هستند که دیده و تحسین شوند نه اینکه تحسین نمایند.

خودستایی فروتنانه را در نظر بگیرید: موجی که مثلا شخص از این می نالد که چند شب وحشتناک را تا صبح بیدار مانده تا پروژه مهمی را تمام کند (نکته اش برای مخاطب این است که چه پروژه مهمی بوده و آن شخص چه نقش مهمی در آن پروژه داشته و چگونه یک تنه پروژه را پیش رانده). یا اینکه در رسانه های اجتماعی منتشر می نماید که چقدر خوش شانس یا مفتخر است که به ارتقای مقام مهمی دست یافته است. این کار تمام نشدنی و تهوع آور است، چون احتیاج دائمی به تحسین شدن و برای هر چیزی، انت ها ندارد و مخرب و در نهایت زیان بار است.

اگر به تازگی کسی ایده یا کار شما را به نام خودش تمام نموده باشد، این احتیاج به مورد توجه قرار گرفتن و تحسین شدن، می تواند شدت و حس دیگری در شما داشته باشد. اما پیش از آنکه پا پیش بگذارید که واقعیت را آشکار کنید، خوب فکر کنید. مردم هوشیار و نکته سنج اند. اغلب می توانند ببینند چه کسی واقعا دارد کار را انجام می دهد.

اگر در آن لحظه به جای اینکه بلافاصله عجولانه بگویید: نه، کار من بود! سکوت کنید، نشان می دهید که چقدر به خودتان و کارتان مطمئن هستید و شانس برقراری ارتباط با طرف مقابل را هم حفظ می کنید. برای نمونه من و رئیسم در طول پاندمی ایده ای را با سایر شرکت های بزرگ دارویی شروع کردیم که عهد ببندیم همگی از استانداردهای ایمنی و کیفی بالایی پیروی کنیم و به هوای سریع تر به واکسن رسیدن، از کار ندزدیم.

حتما می توانید تصور کنید که وقتی در کنفرانس سال 2022 شنیدم یک نفر از یکی دیگر از شرکت ها ادعا کرد ایده خودش بوده، من چقدر غافلگیر شدم. موهای پشت گردنم صاف ایستادند و دست هایم مشت شدند. یک آن به این فکر کردم که کنفرانس را قطع کنم و با عصبانیت حرفش را اصلاح کنم و بگویم که کار ما بوده، اما این کار را نکردم.

متوجه شدم که اگر الان برای احقاق حقم حرفی بزنم، تعمدا یک نفر دیگر را در ملأ عام خجالت زده می کنم و کل این ایده را که ما همکاران بسیار خوبی برای هم هستیم و می توانیم متحد و هماهنگ پیش برویم زیر سوال می برم. در آن صورت خودم خیلی بدتر به نظر می رسیدم و برایم هیچ زحمتی هم نداشت که به جای این کار فقط سکوت کنم.

البته موقعیت هایی هم وجود دارند که باید دستتان را بالا ببرید و تشویقی را که لایقش هستید دریافت کنید؛ مثل زمانی که رهبر تیمی هستید که هدف بلندپروازانه ای را محقق نموده (که در آن صورت به جای من، لطفا بگویید ما) یا وقتی پای معروفیت و اعتبار شرکتتان در میان است. اما حواستان باشد که در نهایت تحسین کردن دیگران برای شما موثرتر از تحسین شدن است.

3- به طرف مقابل فضا بدهید و شفاف و صادق باشید

فرقی نمی نماید که می خواهید درباره چه موضوعی با کسی صحبت کنید. هرگز بدون آمادگی سروقتشان نروید و غافلگیرشان نکنید. اهمیتی ندارد که موضوع صرفا یک سوال کوتاه و ساده است یا یک خبر بد مهم. همواره در نظر بگیرید که آیا وقت مناسبی برای گفت وگو هست یا نه و سعی کنید این پیش زمینه را به آن ها بدهید که می خواهید درباره چه مطلبی صحبت کنید.

این کار به طرف مقابل فرصت می دهد خودش را برای هر گونه غافلگیری یا خبر بدی آماده کند و نشان می دهد که شما صرفا در پی رساندن خبر نیستید، بلکه دوست دارید پاسخ فکرشده و سنجیده او را بشنوید.

در عین اینکه این کار می تواند به شخص مقابل آرامش هم بدهد، چون به جای اینکه در بی خبری کامل به سر ببرد و نداند باید انتظار چه چیزی را داشته باشد، چارچوب کلی گفت وگو را می داند. به این ترتیب، حرف های شما هر چقدر هم مقدمه چینی کنید، بی سروته به نظر نمی رسد. انجام این کار می تواند به همین سادگی باشد که به همکارت بگویی: آیا الان وقت مناسبی است که درباره کمپین پاییز صحبت کنیم؟ (به جای اینکه یک دفعه و بدون اطلاع قبلی در ساعت نامناسبی با او تماس تصویری بگیرید؛ کاری که من قبلا می کردم.)

اما برای مسائل بزرگ تر شاید لازم باشد زمان بیشتری بگذارید و بستر بهتری مهیا کنید. برای مثال، من آن هفته می خواستم درباره موضوع مهمی با رئیسم صحبت کنم. به او گفتم: خیلی ممنون می شوم اگر بتوانیم چند دقیقه وقت بگذاریم تا درباره مسئله ای که من در رابطه با تیمم دارم با هم صحبت کنیم. چند اسلاید هم برایش فرستادم که بداند موضوع از چه قرار است و بفهمد زمانی به سراغم بیاید که 15دقیقه وقت خالی داشته باشد، نه دو دقیقه.

واضح است که شما همواره فرصت مقدمه چینی و آماده سازی ندارید. اما همچنان می توانید راهی بیابید که به طرف مقابلتان کمی فضا بدهید. اگر در گفت وگویی موقعیتی پیش آمد که لازم بود همان لحظه مخالفت کنید یا خبر بدی را برسانید، می توانید بگویید اجازه بده همین جا دست نگه داریم. و بعد صادق باشید. اما در موقعیت های گروهی مثل یک جلسه گروهی، اگر ممکن است صبر کنید تا جلسه تمام گردد و بعد به آن شخص زنگ بزنید.

فرض کنیم فرد مقابل حرف توهین آمیزی زده. به او زنگ بزنید و بگویید: شاید متوجه نباشی که از آن حرفت چه برداشتی شد و حرفتان را از اینجا به بعد ادامه بدهید. خجالت زده کردن افراد در جمع فکر خوبی نیست. اما کوشش برای تعلیم آن ها در خفا فکر فوق العاده ای است.

هر کدام از این تاکتیک ها را که انتخاب کردید، یادتان باشد موضوع این نیست که طرف مقابل را در موقعیت ضعف قرار دهید و تحت فشار بگذارید، بلکه هدف این است که کاملا متمرکز باشید؛ آن هم نه روی خودتان، بلکه روی طرف مقابل. انجام این کار هر چقدر هم سخت باشد، به خصوص در دنیای شتاب زده و جناحی امروز، بسیار به سود روابطتان، رهبری سازمانی تان و سلامت و سعادت خودتان عمل می نماید.

مترجم: منا اختیاری

منبع: HBR